همه ما این تجربه را داریم که بعضی اوقات بسیار پرانرژی برای خودمان هدف تعیین می کنیم اما هنگامی که موقع تلاش برای رسیدن به هدف می رسد نمی توانیم آن طور که باید آن را دنبال کنیم. معمولا بعضی از مناسبت ها مثل سال نو ما را یاد هدف گذاری می اندازند، اما خیلی زود آن اهداف را فراموش می کنیم و نمی توانیم آن اهداف را عملی کنیم. احتمالا این برای شما هم به یک معما تبدیل شده است. چرا موقع هدف گذاری قوی عمل می کنیم اما موقع تلاش ضعیف هستیم؟ (Sheldon & Elliot, 1998)

چه عواملی باعث می شوند برای رسیدن به هدف تلاش نکنید؟ پژوهش ها نشان داده اند چند عامل باعث می شوند که شما برای رسیدن به اهدافتان تلاش کافی نداشته باشید:

بعضی اهداف از خود واقعی و ارادی شما نشات نگرفته اند

حتی وقتی خودمان برای خودمان هدف گذاری می کنیم، آن ها لزوما از خودمختاری ما سرچشمه نگرفته اند و با خود واقعی ما یکپارچه نیستند. این که چه کسی اهداف ما را کنترل می کند به وضعیت روانی ما و محیط ما بستگی دارد. خیلی اوقات با اینکه خودمان هدف خودمان را تعیین می کنیم در حقیقت تحت تاثیر اقتدار محیط بیرونی یا قوانین و قواعدی هستیم که دیگران برای ما تعیین کرده اند. اما اهداف خودمختار موجب می شوند تلاش پایدار باشد. (Sheldon & Elliot, 1998)

هنگامی که با تکلیفی مواجه می شوید که از پس آن بر نمی آیید نمی توانید ذهن خود را از آن منحرف کنید و به تکالیف دیگر بپردازید

هنگامی که به تکالیفی بر می خورید که فعلا نمی توانید آن ها را انجام دهید قدری زمان بدهید، خود را مشغول تکالیف دیگر کنید. گاهی اوقات ذهن شما نیاز به استراحت دارد یا راه حل یک مساله بعدا به ذهن شما می رسد. بعضی اوقات لازم است از دیگران کمک بگیرید. اینکه تصور کنید در راه رسیدن به اهداف همیشه از پس همه تکالیف بر می آیید دید واقع بینانه نیست و می تواند شما را از تلاش دلسرد کند.

کند بودن، شکست و کسل شدن برای شما نشانه های تغییر هدف اند

آیا شما هم وقتی موانع بر سر راهتان سبز می شود شک می کنید؟ وبه این فکر می کنید که شاید اصلا هدف خوبی انتخاب نکرده اید؟ شاید اصلا از پس هدف خود بر نمی آیید؟ بعضی افراد با وجود شکست، اتفاقات ناگوار و کندشدن پیشرفت علاقه خود را نسبت به اهدافشان حفظ می کنند اما در مقابل بعضی از افراد دیگر هنگامی که با ناامیدی یا کسلی مواجه می شوند این ها را علامتی بر این می دانند که باید اهدافشان را تغییر بدهند یا حتی به خود شک می کنند که برای اهدافشان ساخته نشده اند و استعدادش را ندارند.

به توانایی حفظ روحیه در مقابل ناملایمت ها ثبات قدم یا پافشاری می گویند. افرادی که ثبات قدم بالایی دارند زندگی را مثل یک ماراتون می بینند که چیزی که در آن عامل پیروزی است حفظ روحیه است. (Duckworth et al., 2007)

:شاید پافشاری از استعداد برای موفقیت مهم تر باشد. جمله ای از کلوین کولیج نقل شده است که

هیچ چیز در دنیا جای پافشاری را نمی گیرد. استعداد جای پافشاری را نمی گیرد. هیچ چیزی رایج تر از آدم های با استعدادی که موفق نیستند پیدا نمی شود. نبوغ جای پافشاری را نمی گیرد نابغه های ناموفق ضرب المثل شده اند. تحصیلات جای پافشاری را نمی گیرد جهان پر از آدم های تحصیل کرده خانه به دوش است. پافشاری و خودمختاری به تنهایی قدرت بی نهایت دارد و با آن هرکاری می شود کرد. -- کلوین کولیج

بنابراین اگر شما طرز تفکر خودتان را نسبت به موانع موجود در راه هدف تغییر دهید این می تواند به حفظ روحیه شما کمک کند. به موانع این طور نگاه نکنید که حتما هدف خودتان را اشتباه انتخاب کرده اید. بلکه در نظر داشته باشید همه ما در میانه راه ممکن است خسته، کسل یا ناامید شویم. باید به شیوه ای با این ها کنار بیاییم و به راه ادامه بدهیم.

بیش از اندازه بر اهداف بلندمدت متمرکز هستید

بهترین راه برای حفظ روحیه در راه رسیدن به یک هدف بلندمدت این است که علاوه بر آن اهداف کوتاه مدت داشته باشید. پژوهش ها نشان می دهد اگر تنها بر اهداف بلند مدت متمرکز باشید انگیزه کم تری خواهید داشت.

دو محقق کانادایی تحقیق جالبی بر روی کودکان انجام دادند. آن ها باید مواد خام را می خریدند با آن ها اسباب بازی درست می کردند و آن ها را می فروختند. پژوهشگران این کودکان را به سه دسته تقسیم کردند. به یک دسته گفتند که باید به بهترین شکل تلاش کنید. به دسته ای دیگر گفتند باید به بهترین شکل تلاش کنید اما باید این را در نظر داشته باشید که برای خودتان یک هدف برای انتهای فروش اسباب بازی ها تعیین کنید میانگین سود ۸ دلار و ۷۱ سنت بوده است. اما در برابر دسته سوم علاوه بر ترغیب به تلاش و اهداف بلند مدت جزییاتی در مورد اهداف کوتاه مدت آن ها بعد از درست کردن و فروش هر اسباب بازی قرار دادند.

مثلا اینکه در اسباب بازی اول باید ۴۸ سنت به دست بیاورید و از آن برای مواد اولیه اسباب بازی های دوم سوم و چهارم استفاده کنید اما فراموش نکنید که در هر کدام از آن ها نیز ۱۰ سنت سود داشته باشید و در نهایت در اسباب بازی پنجم مجموع سود شما ۴ دلار و ۶ سنت و در اسباب بازی ششم، ۶ دلار و ۸۴ سنت باشد.

جالب است که گروهی که فقط هدف بلند مدت داشتند حتی نسبت به گروهی که هدف نداشتند و قرار بود بهترین تلاش خودشان را بکنند عملکرد بدتری داشتند. گذاشتن هدف های بلند مدت بدون هدف های کوتاه مدت می تواند مضر باشد.

اما گروهی که علاوه بر تمرکز بر اهمیت تلاش و اهداف بلند مدت، اهداف کوتاه مدت نیز داشتند بهترین عملکرد را داشتند و بیش تر از همه پول درآوردند. (Latham & Seijts, 1999)

بنابراین تلاش کنید اهداف بلند مدت خود را به اهداف سالانه، ماهانه و روزانه بشکنید. یادمان باشد حتی اگر بهترین هدف های بلند مدت را انتخاب کنیم، این اهداف روزانه هستند که ما را به اهداف بلندمدت مان می رسانند. هیچ کس نمی تواند بدون اینکه کاری برای اهدافش انجام دهد به آن ها دست پیدا کند. و هر کاری در یکی از مدت های ۲۴ ساعته ای اتفاق می افتد که ما آن را "روز" می نامیم. اگر شب قبل از هر روز برای آن روز چند هدف روزانه قرار دهیم احتمال کم تری وجود دارد که حواس پرتی های روزانه ما را از اهداف بلندمدت مان منحرف کنند.

توجه به اینکه آدم ها با هم فرق می کنند

شاید لازم باشد بگردید و پیدا کنید روش منحصر به فرد شما برای رسیدن به یک هدف چیست. از هر روشی استفاده کنید نیاز به تلاش دارید. .اما افراد متفاوت می توانند به روش های متفاوتی تلاش کنند و به هدفشان برسند و این تا قدری به شخصیت افراد بستگی دارد. شناخت خود می تواند در این زمینه به شما کمک کند.

منابع

Duckworth, A. L., Peterson, C., Matthews, M. D., & Kelly, D. R. (2007). Grit: perseverance and passion for long-term goals. Journal of personality and social psychology, 92(6), 1087.

Latham, G. P., & Seijts, G. H. (1999). The effects of proximal and distal goals on performance on a moderately complex task. Journal of Organizational Behavior: The International Journal of Industrial, Occupational and Organizational Psychology and Behavior, 20(4), 421-429.

Sheldon, K. M., & Elliot, A. J. (1998). Not all personal goals are personal: Comparing autonomous and controlled reasons for goals as predictors of effort and attainment. Personality and Social Psychology Bulletin, 24(5), 546-557.